Il miglioramento aziendale. Tra il dire e il fare, esiste il valutare

"Non è la più forte delle specie che sopravvive, né la più intelligente, ma quella più reattiva ai cambiamenti” (Charles Robert Darwin)

Parlare di miglioramento aziendale è facile, tutti concordano che un’organizzazione cresce solo se accetta e si adatta al cambiamento.

Riascoltando quanto dice il dott Abraham J. Twersky, rabbino e psichiatra relativamente alla crescita dell’aragosta ben si comprende quanto i processi di crescita e di miglioramento siano fondamentali per ogni sistema vivente, sociale ed economico.

Abraham J. Twerski - L'evoluzione dell'aragosta (video)

Ma come gestire questi processi per evitare che siano effimeri proclami da fare periodicamente in fase di budget o di revisione del sistema qualità? Quali dovrebbero essere i drive che guidano le aziende a intraprendere percorsi di cambiamento che si concretizzano in miglioramenti misurabili per la sua organizzazione?

Sicuramente la visione della direzione aziendale sulle opportunità che possono derivare dal cambiamento, è il punto di partenza.

Ma non basta: per ottenere i maggiori benefici è necessario che il miglioramento sia considerato come un’attività continua e strutturata, cioè sviluppata in base a progetti con obiettivi definiti e misurabili, gestita da responsabili motivati e sottoposta a processi continui di verifica e di revisione al fine di garantire il raggiungimento dei fini, entro i tempi stabili e con le risorse assegnate.

Già nella fase di individuazione delle aree di intervento, si configurano le prime criticità: quale approccio seguire per individuare le cause (evidenti e latenti) che provocano la situazione registrata?

Utilizzo di analisi sommaria del problema o analisi mediante metodi strutturati, quali i diagrammi causa-effetto (Ishikawa o diagramma a lisca di pesce) o metodi delle 5W+1H (Whati?, Where? Why? Who?, When? How?).

Utilizzare metodi strutturati di indagine, non è semplicemente una moda dettata da qualche change manager, ma un approccio utile per evitare di prendere decisioni affrettate su situazioni non approfondite a sufficienza.

Un altro momento critico del processo di cambiamento è la valutazione costi/benefici del piano oggetto di analisi, analizzare con chiarezza i costi e i savings che si possono ottenere, posso diventare forti leve per promuovere (o bocciare o rimandare) il progetto di cambiamento.
Se i benefici ottenibili superano i costi da sostenere e nonché comportano nel medio-lungo periodo miglioramenti nell’organizzazione interna e/o del rapporto con i diversi stakeholders dell’azienda, è evidente che la propensione della direzione alla sua sponsorizzazione è più elevata.

Controllo del progetto approvato in tutte le sue fasi e divulgazione controllata dei cambiamenti introdotti, sono momenti altrettanto importanti per il successo dei miglioramenti deliberati.
Un progetto di cambiamento se non viene efficacemente comunicato e valorizzato è destinato a produrre scarsi risultati. Cambiare è sempre difficile, non solo per le persone ma anche per le organizzazioni che spesso oppongono una resistenza (attiva o passiva) ad ogni forma di cambiamento.

Supporto importante ai processi di cambiamento possono essere i sistemi informativi, meglio se altamente specializzati e progettati allo scopo.

La piattaforma software AYAMA di VIDA, progettata per la gestione dei processi di qualità, è stata recentemente arricchita delle funzioni che consentono di gestire le fasi dei progetti di miglioramento e di aiutare i responsabili nella valutazione delle cause dei problemi rilevati (diagrammi di Ishikawa e metodi 5W+1H).

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